錯誤一

缺少（shǎo）品質管理部門

很多中小模具企業大部分（fèn）沒有品質管（guǎn）理部門（mén），往往（wǎng）是（shì）隻有檢測部（bù）門測（cè）量部分零件（jiàn）尺寸而已，嚴重（chóng）缺失品質戰略規（guī）劃和品質管理。僅僅是測（cè）量尺寸，判斷尺寸是否合格，嚴重缺失工差標準（zhǔn）、分析體（tǐ）係、品質改善體係、沒有起到品（pǐn）質管理的智能，造成品質問題反複出現。

錯誤二

由生產經理管理質（zhì）檢部門

生產部門關注的自然是（shì）盡（jìn）快把產品送出工廠大門，同時控製成本。所以，當產品質量不合格（gé）時往往會造成妥協，需要一個更有權威的人來喊停。如果這個人（rén）（品質經理或他的下屬）匯報給生產經理，明（míng）顯會缺少獨立性。品質要有鋼性就要有最高的權威性，要由最高（gāo）領導直接管理，權利要高於（yú）其它任何部門。甚至在一些集團公司要由獨立（lì）的（de）品質管理係統，屬（shǔ）於獨立體係，人（rén）事管理權歸集團總部，獨立於事業部之外（wài），保證品質鋼性（xìng）。

錯誤三

由生產經理自己管理計劃（huá）部門

在大部分管理良好（hǎo）的工廠裏，生產部門的業績是基於每個生產（chǎn）車間（jiān）的效率來衡量的。效率比是（shì）由計劃所需時間除以實（shí）際生產時間得出的。

如果計劃（huá）所需時間設置得（dé）太低，效率比就會被人為拉高了，那麽生產經理就不必（bì）要求他的團隊（duì）提高效率了。由誰來（lái）設定計劃時間呢？很顯然，應該是（shì）計劃部門團隊設（shè）定比較合適。（每個環節的“標準”時間，由生產部門（mén）和/或工業工程師團隊提供。）因此，生產經（jīng）理不應該匯報給生產經理而是向（xiàng）公司運營最高領導負責（zé）。

錯誤四

生產經理沒有管理設備（bèi）維護部門

我認為生產經理應該管理設備維護部門，主要基於兩個理由：

1、生產部門應該對機器的保養負責。TPM（全麵生產維護）的一個（gè）基本準則是，每個操（cāo）作員都應該保養他使用（yòng）的設備，不要將這個工作委派給另一個部門或者全（quán）部（bù）外包，當設備問題影響（xiǎng）效率和品質時生產（chǎn）部（bù）門（mén）容易推（tuī）諉扯皮。

2、停工期會擾亂生產（chǎn）流程，這就（jiù）意味著效率會更低。與其指責另一個總是有（yǒu）各種借（jiè）口的部門，不如由生產（chǎn）經理自我（wǒ）監控、改（gǎi）善他掌控的整（zhěng）個流程，完成我的設備我保養，我的設備（bèi）我維護。

錯誤五

沒有工業工程部門（IE）

我注意到，在中國，有很（hěn）多雇傭了超過500名員工的企業卻沒有設置（zhì）工業工程部門（簡稱IE）。但是，從長期來看（kàn），一個好（hǎo）的IE部門能幫工（gōng）廠省不少錢（qián）。

這樣（yàng）的部門獨立（lì）規劃（huá），時刻關注如何讓工作（zuò）變得更簡單、更安全，如何讓產（chǎn）品的品質更高、效率更高等（děng）。為了達到這樣的（de）目的，它會負責設計工模和（hé）其他工具，改善設計圖紙和流程，重新配置設備等等（děng）。很多企業往往是生（shēng）產部門自主改善，生產部門每天忙於應付生產根本沒（méi）有時間和精力去改善，改善也是短期行為。需（xū）要有IE部門站在第三方的角度去全麵思考規劃，從公司（sī）發展長遠考慮如何改善，綜合考（kǎo）慮長遠投入、成本、效率等綜合效益。

錯（cuò）誤六

沒有（yǒu）前期評估部門（mén）（ESI）

前期評估部門應該是企業（yè）的核心技術部（bù）門，職能（néng）包括：訂單風險評估、技術生產風險評估、交付風險評估等（děng）項目前期風（fēng）險評估工作。前期（qī）評估部門的有效運行（háng）可以有效預防90%以上的經營和生產風險。很多企（qǐ）業盲目接單，沒有詳細的風險評估，往往會造成設計和生產等部門忙忙碌碌搞了幾個月不能順利生產，效率、品質、交（jiāo）付、成本都會（huì）有問題，企業忙碌而不賺錢。謀定而後（hòu）動，把風險（xiǎn）控製在越前端對企業就越有利，但是很（hěn）多模具（jù）注塑企業（yè）根本沒有重視。

錯誤七

不（bú）重視人力資源部（bù）門

我在模具企業沒有（yǒu）看到任何（hé）中國企業有戰略級的人力（lì）資源（yuán）管理部門。對人力資源部門不（bú）夠重視，很多（duō）都是協助生產部門進行招聘、辦理入職辭職手續的人力資源部（bù）門，往往是（shì）配置（zhì）2~3個人事（shì）文員而已。一個好（hǎo）的人力資源管理部門能提高員工的平均技能水平、降低（dī）流動率（lǜ）、防止（zhǐ）事故和員工自殺事件的發生、創建強有力的企業文化、選人、育人、留人（rén）、員工職業規（guī）劃、職業（yè）技能培訓、鼓舞士氣、激勵團隊等。這樣的職能（néng）應（yīng）該至少與財務部門、日常管理部門、品質部門同樣重要（yào），歸企業領導直接管理部門。

錯誤八

職務職（zhí）責不明確

在中國，誇大（dà）其詞的職務稱謂非常普（pǔ）遍。這裏有幾個會引發誤解的例子：

1、同一個組織（zhī）結構表中有幾個“總（zǒng）經理”、幾個副總；

2、“運作經理”和“生產經理”屬同一級別；

3、總經理助（zhù）理被稱為“副（fù）總”；

4、一個部門有兩個或兩個以上領導（dǎo）同時（shí）負責，雙重管理嚴重；

5、指揮權同考核權不統一，造（zào）成工作很難落實。

什麽是好的組織結構圖？

以下（xià）是我在模具企（qǐ）業管理谘詢過程中幫（bāng）助很多模具企業建立的（de）組織架構供大家參考。

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